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你是一家大健康赛道初创的创始人，凭借在医院内合作PI那里获得的初步临床数据，以及多项专利的背书，你终于在寒冬前的秋风瑟瑟中拿到了种子轮融资。
眼看着*笔款已经打到了公司账户上，一个简短的问题----“这钱我该怎么花？”，像毛衣开线的线头一样，轻轻一拽就牵出了无数的新问题。
诚然你已经在BP和多次的内部会议中对这样一些问题进行了推演和阐述，但看到账户上的真金白银时，干痒的喉咙和略微加速的心跳都在提醒你，有钱花慢慢的变成了了你作为公司管理者的最新现实。
种子轮资金通常是初创公司获得的*笔重要资金注入，平均融资额在数十万至数百万人民币之间，但根据项目的概念验证程度、团队履历、投资者身份以及所处行业，投资总额可能会有很大差异。比如哈佛大学深耕基因编辑的刘如谦，其最新创立的开发新型递送技术的公司Nvelop Therapeutics就获得了1亿美元的种子轮融资。这和他耀眼的背景不无关系。
不同类型的初创对于种子轮资金的使用都有各自的针对性，但总的来说，这笔钱是为了展示创始人不仅是一个聪明、勤奋的个体，同时还有一个宏大目标。这笔钱可以来证实创始人有能力组建团队，有能力切入所处市场，有能力发现潜在客户是谁以及如何与他们合作。
2、建立最小可行产品（Minimum Viable Product），确保公司的技术能够展现出足够的商业可能性（这点更适用于医疗器械、IVD、医疗服务等在中短期内能进入市场的产品。对于新药和创新型疗法等需要更长时间的产品，前期对数据的积累更重要）；
3、探索商品市场匹配度（Product Market Fit），并为调整方向留出提前量；
大多数情况下，创始人很难在*次尝试中就实现PMF，所以*笔资金务必谨慎规划使用。
如果说有一个适用于所有初创公司资金分配的*比例，那这种说法是既不合理也不负责的。
大部分具有极强科技属性的公司都会把大部分资金花在研发、BD、人力上，但侧重也均有不同。
3、为实现这一目标，我需要消除哪些主要风险（市场、团队、技术或法规）？
4、我是否能在本轮融资中显著减少至少一个主要风险（从投资人的角度，这可以极大地提升公司在下一轮的价值）？
回答这样一些问题后，便可以反向工程，倒推得出向哪些板块倾斜本就不多的资源来实现目标。
对于人员招聘，可以按一次价值投资去理解。既然你不会投资一个资产并在短期内折价抛售，那就请不要雇佣一名员工后在数个月内将其解雇。一次错误的人员投资将会产生比实际付出的工资更高的成本。
对于市场营销，也请避免过早或与公司实际发展状况不对等的宣传。这不仅是对有限资源的浪费，也是对未来信誉度的一种消耗。
除了在业务需求内计划该怎么花钱之外，提前计划好种子轮花多久，以及何时启动下一轮资金募集同样重要。
普遍的建议是在成功融资后能运营18-24个月。这个比较宽松的周期足以为取得产品研发的下一个里程碑提供足够的缓冲，以及在波动的市场环境中谋得对自己下一轮融资更有利的市场条件。
这种建议在十年前前看起来或许非常老生常谈，但近两年的宏观情况和愈发增加的不确定性都会让资本及市场选择更加保守的策略，也让这种策略得以被验证。
在抵达18个月的临近点时，公司*已经取得阶段性里程碑（研发技术、大规模临床数据、用户或客户的验证）并开始启动下一轮融资。
结合上一部分的内容，我们大家可以设想一下某个初创团队在确定融资成功后的一次内部会议：
创始人及主要小组成员在会议室的白板上列举了运营期（18-24个月）内要实现哪些主要目标或里程碑，运营期结束时公司需要完成哪些目标或里程碑有助于其筹集下一轮资金。随后，团队将这些目标拆分为一系列关键结果。依据这一些关键结果，团队对比了现有人员的技能并分析需要雇佣哪些新的人员来做补充（全职或非全职）。当然，团队也考虑进了研发及市场的不确定性并留出了数个月的缓冲期。
作为占据科技属性公司成本中相当比例的研发费用，是无论职业经理人还是科研创始人都不可以忽视的。
那么，在公司规模扩大到要建立GMP车间之前，种子轮阶段的研发费用通常又有哪些构成呢？
好的实验室难以寻得，建设昂贵，对于研发也特别的重要。虽然我们提议能够尽量有效利用大学或院所的实验室，但如果情况不适用，则建议创始人确保实验空间中的工具能够很好的满足使用需求，确保有足够的扩展空间，同时确保一切都在预算范围内。当然地理位置导致的员工通勤时间也是一个重要的考量因素。
当团队准备从从孵化器或共享实验室空间搬迁至独立的实验场所时，也应对如何安全合规的进行搬迁提前做好准备。
大多数现成的实验室空间如孵化器和共享实验室不会配备项目所需的特定设备，因此能寻求能够共享使用的设备来源。
如果一定需要采买，有信誉的二手设备来源是一个不错的选项，但请务必确保设备能够溯源且有售后服务保障。这点我们在之前的文章有讨论。
对于实验室耗材的采购，鉴于成立公司后规模化的研究有别于科研研究的体量，可优先考虑重新选取供应商并根据未来的研究计划来推算耗材使用量，进而大批量采购来换取折扣价格。
关于最后一点，笔者曾听闻有初创团队为了节约某视频会议软件的费用，多人线上会议每一小时就要断开结束重新建立一个会议链接，让人唏嘘的同时也敬佩团队的坚韧和决心。
为意外情况预留一部分预算。员工可能会突然离职，设备可能会意外损坏，面对这些突发的情况*能有一部分单独留出来的备用金来应付。
虽然只是拿到种子轮的非常早期阶段，但公司看待研发的态度应该从科研研究转向商业化研究。建立高效的实验室工作流程、与实验室经理和研究人员探索自动化和集成软件的使用、创建报告和分析仪表板来监管实验室支出、定期审计实验室预算并跟踪成本流向，这些都是创始人应该开始考虑的问题了。
经常网购的朋友都知道，同一个单品的价格在门店、某宝、某多、某巴可以有完全不一样的价格。
同理，当你为自己公司做采买时，便没有道理按收到的*个报价进行采买。是否经过三方比价？是否能从上游拿到小批量的单？供应商提供的报价还有多少折扣空间？
在以往的采购环境下，这部分费用或许有别的考量方式，但在自己建立的公司内，忽视掉的成本节约便意味着对生存时间的蚕食。
经常做实验的朋友多多少少都经历过因为引物延期到货而导致的实验延迟。在学术界，这或许是可接受的一件事。但在初创公司里，每耽误一天就会让公司离资金耗尽更近一步。晚到和错误的订单就是创造价值和白干一天之间的差别。
在下订单之前，务必多获取有关物品的背景信息：请问物品是不是已经在仓库内？还是直接从制造商发货？电话确认物品是否已备妥并准备发货？
财务管理是初创公司管理的另一个方面，也往往是科学家不擅长的。由于初创公司预算有限，每天和每月跟踪开支对于估算公司的资金可用时间（资金耗尽时间）至关重要。
每周花费几个小时来协调发票，整理收据和处理费用报告。通过持续的审查，能帮助创始人注意到错误的收费和可以轻松消除的浪费性开支。
总有一天，公司要经历*次退货流程。退货的成本可能会出现很大差异。有些公司只需要支付退货运费，而其他公司可能只接受部分退款。这些费用是不可避免且不可谈判的（或者需要占用相当一部分精力和时间去协商），因此在购买前阐明退货政策非常重要。
其实在实操层面，相信每个创始人都有针对自己项目及团队的独特计划。能够妥善运用资金并带领公司向前发展的创始人，其共性就在于能快速适应并实现从“科学家”到“企业家”的状态转化，并打好充足的提前量进行规划和推演。一旦公司达到符合技术赛道、市场环境、投资人预期的阶段性里程碑后，便可以开启下一轮的融资了。
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